Г. Беккер, и выглядит она следующим образом:
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ = квалификация+мотивация+ приверженность.
Хотя, возможно, Карл Маркс все-таки был первым с его тремя составляющими капитала?
С точки зрения менеджмента человеческий капитал рассматривается как комбинация следующих факторов:
– качества, которые человек привносит в свою работу: ум, энергию, позитивность, надежность, преданность;
– способность человека учиться: одаренность, воображение, творческий характер личности, смекалка;
– побуждения человека делиться информацией и знаниями: командный дух и ориентация на цели.
Другой известный американский ученый-экономист Теодор Уильям Шульц (1902–1998) в 20-м веке развивал одно из направлений марксистской науки и также обозначил рабочую силу как важнейшую часть капитала.
Благодаря исследованиям Г. Беккера, Т. Шульца и др., образование стало рассматриваться как источник экономического роста. Т. Шульц доказал это на примерах развивающихся стран, за что и был отмечен в 1979 г. премией памяти Нобеля по экономике.
Шульц доказал, что экономика может получать более существенный доход от человеческого капитала, чем от вещественного.
Шульц внимательно относился к проблемам справедливости – а именно к структуре заработков и их возрастающей неравномерности.
В статье «Создание капитала образованием» (Capital Formation by Education), опубликованной в Journal of Political Economy, 1960, Шульц представил оценки стоимости рабочей силы, включая расходы на образование, равно как и стоимости труда, потерянной человеком за время его учебы. Эта стоимость, хорошо знакомая фермерским и рабочим семьям, которые рассчитывают на то, что их дети смогут пополнять семейные доходы в более раннем возрасте, игнорировалась экономистами, а когда была выдвинута в качестве предмета исследования, была объявлена ими спорной.
Согласно исследованиям экспертов ООН 192 стран, сегодня экономический рост определяется наличием воспроизводимого капитала на 16 %, природными ресурсами – на 20 %, человеческим капиталом – на 64 %.
Таким образом, вопрос о практической реализации политики развития и «накопления» человеческого капитала становится всё более актуальным в эпоху цифровой экономики. Еще более актуальным становится вопрос «Какова динамика вложений в бюджетные статьи расходов на развитие системы образования?». Стоит задуматься и над тем, возможно ли полноценное импортозамещение при «изоляции» системы образования и науки?
Каковы актуальные проблемы мотивации, оценки и управления человеческим капиталом в экономике?
С начала 2000-х стали распространяться и приобрели наибольшую популярность инструменты мотивации и оценки:
– ключевые показатели эффективности деятельности
(KPI – Key Performance Indicators);
– система сбалансированных показателей (BSC – Balanced Scorecard);
– управление по целям (MBO – Management by Objectives).
У каждой из этих систем и подходов есть свои преимущества, ограничения и принципы применения.
КРІ – это система ключевых показателей эффективности, позволяющая четко формулировать цели и транслировать их на все уровни управления, оценивать деятельность подразделений / сотрудников на регулярной основе, мотивируя их на достижение результата.
Если КРІ сформулированы понятно, отражают суть работы и находятся в зоне ответственности и функций сотрудников, система воспринимается ими положительно.
Как правило, люди, ориентированные на результат, хотят понимать, за что конкретно они отвечают и что получат в результате выполнения и перевыполнения ОРИЕНТИРОВ.
При этом каждый сотрудник ПОНИМАЕТ (нужно рассказать и объяснить) связь между своими задачами и целями компании.
Линейные руководители (среднее звено) имеют возможность измерить эффективность труда каждого подчиненного и влиять на процесс реализации стратегии организации.
У KPI есть «весовые» коэффициенты в зависимости от степени важности показателя.
От выполнения КРІ зависит переменная часть оплаты труда, мотивирующая на достижение целей компании, командного и общего результата.
Разберем другой актуальный подход к оценке результатов и мотивации:
BSC – система сбалансированных показателей (ССП). Механизм, обеспечивающий сбалансированное видение всех сторон компании, внедрить в оперативную деятельность.
С позиции стратегического развития оцениваются:
– внутренние процессы,
– обучение и развитие,
– финансовая деятельность,
– клиентская позиция.
Balanced Scorecard (карта показателей) определяет четыре перспективы, являющиеся основными группами стратегических целей. Компания рассматривается в 4х проекциях:
– финансовая: какую ценность мы представляем для наших акционеров;
– клиентская: какую ценность мы представляем для наших клиентов;
– бизнес-процессы: какие процессы мы можем/должны усовершенствовать, чтобы обеспечить конкурентоспособность предприятия;
– обучение и развитие: человеческий капитал, ключевые компетенции, факторы развития –
настоящие и будущие.
Главное в ССП:
– разумная сбалансированность в числе показателей;
– трудоемкость работ по их расчету не должна превышать эффекта от использования.
Методология OKR (Objectives and Key Results – цели и ключевые результаты) была разработана и применена впервые в компании Intel. В дальнейшем стала популярна как в технологических стартапах, так и в крупных корпорациях – лидерах отраслей.
Базой для нее стала методология MBO (англ. Management by Objectives – управление по целям) Питера Друкера (1954 г.). MBO и OKR не одно и то же.
Суть и принципы метода:
– цели формируются снизу вверх (не менее двух третей целей формулируются самими сотрудниками-исполнителями);
– руководство и сотрудники договариваются. Нет навязывания;
– честность и прозрачность (цели и показатели компании известны);
– адаптивность (меняется окружение – меняются цели);
– OCR – не средство для аттестации сотрудников, мониторинга и контроля за ними;
– OCR не предназначено для управления деньгами сотрудников;
– цели задают высокую планку;
– ограниченное (небольшое) число целей, что позволяет фокусироваться на каждой.
Оптимально – 2–3, не более 5.
При этом OKR – не про деньги или контроль, а про прозрачность, понимание, честность и целеустремленность.
Логическим развитием данных инструментов и методологий стали средства цифровой обработки и накопления данных, измерения и визуализации. Дашборды метрик позволяют как OKR, так и KPI интегрировать и визуализировать в режиме онлайн на доступных мониторах или цифровых визуализаторах. Поэтому сейчас повестка дня менеджеров смещается к проблемам выбора минимально необходимого и достаточного числа метрик бизнес-процессов, обеспечения их доступности и эффективной визуализации, определения пользователей и аудитории дашбордов.
Успехов в делах и эффективного менеджмента!
